原文書名：The Essays of Warren Buffett: Lessons
for Corporate America, Fourth Edition
作者：華倫．巴菲特/原著、勞倫斯．康寧漢/編選
原文作者：Warren Buffett、Lawrence A. Cunningham
出版社：時報出版
出版日期：2017年9月19日
《巴菲特寫給股東的信》是美國一位研究公司治理的教授，將巴菲特歷年來致股東信的內容，依主題分類編纂而成。有關巴菲特的著作很多，但因為巴菲特並不寫書，這本書便成了他「親筆撰述的唯一著作」。
不是每個人都崇拜巴菲特，也不是每個人都想了解巴菲特，但如果有機會閱讀他每年寫給股東的信，多數人會覺得趣味盎然。光就敘述風格而言，巴菲特的文字可說是「簡潔有力、自然直率、趣味十足，寫下來跟講出來是一樣的」。
另一篇書摘：巴菲特的金融市場寓言
攸關生死的債務
2010年致股東信
毫無疑問，有些人因為運用借來的錢而變得非常富有。但是，這種操作也可能令你一貧如洗。財務槓桿對你有利時，它會放大你的獲利。此時你的配偶覺得你很聰明，你的鄰居很羡慕你。但是，槓桿操作是會上癮的。嘗過槓桿的神奇好處之後，很少人會回歸較為保守的操作方式。我們小學三年級時便學過，無論之前的連串數字有多大，一旦乘以零，一切即化為烏有；有些人在2008年重新學到這教訓。歷史告訴我們，槓桿太常產生一切歸零的結果了，即使運用槓桿的人非常聰明也不例外。
企業運用槓桿，當然也可能產生致命的後果。背負重債的公司，往往假定這些債務到期時將能獲得再融資。這假設通常是正確的。但是，偶爾也會出現這種情況：公司的個別問題或全球信貸短缺導致債務到期時無法再融資，只能還清欠款。此時公司就只能拿出現金還債。
這種時候借款人便認識到，信貸有如氧氣：它充裕時，沒有人注意它；它不足時，所有人都只關注這問題。哪怕只是短暫的信貸短缺，也可能摧毀一家公司。2008年9月，許多經濟領域驟然陷入信貸嚴重短缺的困境，美國整個國家頓時岌岌可危。
在波克夏，除了受管制的公用事業和鐵路子公司所持的現金外，我們至少會持有100億美元的現金。因為這個原則，我們手上通常有至少200億美元的現金，以便公司可以應付空前巨額的保險賠償（我們迄今最大的保險賠償為卡崔娜颶風造成的約30億美元理賠，這是保險業歷來損失最大的巨災），以及快速把握投資機會（即使在金融動盪時期也不例外）。
我們的現金主要放在美國國庫券上，同時避開收益率高數個基點的其他短期證券；這是我們遠在商業本票和貨幣市場基金的脆弱性2008年9月暴露出來之前，便已奉行的政策。我們認同投資作家雷．迪福（Ray DeVoe）的觀察：「人們因為追逐高收益而損失的錢，比歹徒持槍搶走的錢更多。」在波克夏，我們不倚賴銀行信用額度，也不簽必須提交擔保品的契約，除非金額相對於我們的流動資產微不足道。
因為在財務槓桿上如此謹慎，我們的報酬率略為受損。但是，持有大量流動資金使我們得以安枕無憂。此外，當我們的經濟偶爾爆發金融危機、其他公司忙亂求生時，我們將有充裕的資金和心理準備主動出擊。
正是因為這樣，2008年雷曼兄弟宣告破產之後市場風聲鶴唳的25天內，我們投資了156億美元。
用人之道
1986年致股東信
查理和我真正重要的職責只有兩項。其一是吸引並留住優秀的經理人，由他們經營我們的各項事業。這件事不難做到。這些優秀的經理人通常來自我們收購的企業，他們已經歷過各種商業環境的鍛鍊，證明了自己的才能。早在認識我們之前，他們已經是明星經理人，我們的主要貢獻是避免妨礙他們工作。這種做法看來很簡單：如果我的工作是管理一支高爾夫球隊，而傑克．尼克勞斯（Jack Nicklaus）或阿諾．帕瑪（Arnold Palmer）願意為我效力，我是不會去教他們如何揮桿的。
我們有一些重要的經理人本身很富有（我們希望他們全都是這樣），但這不妨礙他們繼續熱情地投入工作：他們工作是因為樂在其中，享受表現傑出帶來的興奮感。他們總是站在東主的立場看事情（這是我們對經理人的最高恭維），對所經營的事業每一方面都極感興趣。
（在我們看來，那位耗費多年儲蓄前往梵蒂岡朝聖的天主教裁縫，是這種職業熱情的典型。他回到家鄉，教友們特地聚會，聽他對教宗的第一手描述。虔誠的教徒熱切問道：「快告訴我們，他是怎樣的人？」我們的英雄一句廢話也沒說，答道：「他穿44號衣服，中等身材。」）
查理和我明白，只要找對球員，幾乎所有球隊經理人都可以表現出色。我們認同奧美廣告天才創辦人大衛．奧格威（David Ogilvy）的理念：「如果我們每個人都雇用比我們弱小的人，我們將變成一家侏儒公司。相反，如果我們每個人都雇用比我們強大的人，我們將成為一家巨人公司。」
我們的管理方式還有一個好處：我們可以輕鬆地擴展波克夏的事業版圖。一些管理學專著明確指明每一名主管只能管理多少名下屬，但這種理論對我們沒有什麼意義。如果你手下的經理人正直能幹，對所經營的事業滿懷熱情，那麼你就算再多管十幾位、甚至更多這種經理人，也能應付裕如，有時間睡午覺。相反，如果你手下的經理人狡詐、無能或無心工作，只要一個就夠你操心了。如果我們找到的經理人都具備波克夏既有經理人的稀有特質，那麼即使我們的經理人數目倍增，查理和我也完全能夠妥善管理。
我們打算繼續只跟我們喜歡且欽佩的人合作。這原則不僅是我們爭取佳績的最佳保障，還能確保我們享有美好時光。相反，跟那些令你反胃的人合作，有如為錢結婚──在任何情況下都很可能是一件蠢事；如果你本來就已經很有錢，那就更是愚不可及。
認股權費用與會計準則
2002年致股東信
數十年前，安達信會計師事務所的審計意見是審計界的圭臬。這家事務所內部有一個由菁英組成的專業標準小組（Professional Standards
Group），無論客戶施加什麼壓力，均堅持誠實報告事實。秉持這種原則，專業標準小組1992年表明立場，指企業向員工發放認股權的成本顯然是一項費用，應以費用的名義記錄在財務報表上。但是，小組的意見遭安達信一些「呼風喚雨的」合夥人推翻了。這些合夥人很清楚客戶想要的是較高的公告盈餘，不管實際情況如何。許多企業執行長也極力反對認列認股權費用，因為他們知道，一旦真實的成本必須反映在帳上，他們渴求的巨額認股權（價值高得可恥）勢必將遭大幅削減。
安達信專業標準小組的意見遭推翻後不久，獨立運作的財務會計準則委員會（FASB）以七比零的票數，通過要求企業認列員工認股權成本的議案。結果主要的會計師事務所與大群企業執行長一如預期地湧向華府，對參議院（還有哪一個機關更適合仲裁會計問題呢？）施加壓力，要求推翻FASB的意見。抗議者的聲音，因為他們大筆的政治獻金而變得更雄壯。這些政治獻金多數是由企業的股東埋單，如今卻被用來遊說國會支持一些矇騙企業股東的會計準則。真不是公民教育的好示範。
可恥的是，參議院以88比9的票數通過反對認股權成本列為費用的議案。數名富影響力的參議員甚至呼籲，FASB若不改變立場，應廢除該組織。（獨立機關的獨立性不過如此。）時任證券交易委員會（SEC）主席的小亞瑟．萊維特向來積極捍衛股東權益，他隨後表示，他在此事上不情願地屈服於國會和企業界的壓力，是他任內最遺憾的事。（萊維特在他的傑作《散戶至上》〔Take on the Street〕中，提及這件骯髒的事。）
在參議院已成囊中物、SEC又遭制伏的情況下，美國企業界知道在會計問題上，自己就是老大。財務報表因此進入一個「隨心所欲」的新時代，有時還獲得一些赫赫有名的會計師事務所背書。由此衍生的種種放肆行為，很快就成為巨大資產泡沫的氣泵。
在遭受參議院恐嚇後，FASB立場軟化，採行一種「榮譽制度」（honor system）：該組織宣稱認股權成本列為費用是比較可取的做法，但也容許不想認列費用的企業依然故我。結果教人氣餒：標準普爾500指數的500家公司中，498家選用了被視為較不可取的會計方法，以便公司的「盈餘」漂亮一些。求財若渴的執行長們很樂見此結果：榮譽讓給FASB，制度由他們掌控。
想念我朋友
2005年致股東信
有一天通用再保證券（波克夏子公司通用再保險的金融衍生商品部門）終於收攤時，我對它終於離我們而去的感覺，可以用以下這句鄉村歌曲的歌詞來總結：「我太太跟我最好的朋友私奔了，我實在想念我朋友。」
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